¿Cómo ha cambiado su trabajo ahora que es director general de MRW?Siento más sensación de libertad. Cuando era adjunto a dirección tenía que reportar mucho y el margen de maniobra era más reducido. Ahora, en algunos casos, tengo la última palabra por lo que me siento más libre para decidir. Este fue mi primer impacto al acceder al puesto.También es cierto que cambié un poco el organigrama de la compañía porque yo llevaba varios departamentos y, al cambiar de puesto, he tenido que distribuir estos departamentos entre el comité de dirección, lo que conllevó de forma rápida una descarga del trabajo del día a día. Ahora, el contenido de mi trabajo está más relacionado con el proyecto estratégico. Antes era más de detalle, de casuísticas concretas, pero menos orientado a llevar a la compañía a su objetivo. Ahora es más entretenido.Más entretenido pero con más responsabilidad.Sí, pero la responsabilidad no me asusta. Me gustan los retos y la responsabilidad es algo que va con mi carácter, no la fuerzo, la practico de forma natural y no me produce vértigo.¿Cuáles son sus objetivos más inmediatos?La ejecución del plan estratégico. Hemos aprobado el Plan Alba 2009-2011, el primer plan estratégico que hemos activado en la empresa. MRW antes estaba muy centrada en el día a día, en la operativa. Esto no lo hemos perdido pero lo hemos complementado con una visión más estratégica, donde todo el equipo vaya hacia un mismo punto.Era necesario porque, casi sin darnos cuenta, hemos pasado de un modelo de gestión de empresa mediana a uno de gran empresa donde, a medida que van creciendo los departamentos, puedes caer en una descoordinación.Con el Plan Alba conseguimos un alineamiento conjunto. En su redacción hemos participado 22 directivos y creo que esto ha enriquecido la experiencia de cada uno de nosotros.En 2008 formulamos el plan y ahora lo estamos ejecutando. La primera fase era más creativa y esta es más de vinculación a objetivos y a plazos. ¿Cómo se aseguran la aplicación del plan?Hemos apostado por una estructura de software de gestión que nos permite controlar su ejecución y ver qué es lo que tenemos que corregir. A veces, la fase de formulación se hace muy bien pero en la fase de ejecución se quedan cosas por el camino. En algunas empresas, hay un momento cumbre, cuando se explican los objetivos estratégicos, pero luego esto se va diluyendo. Nosotros hemos primado que haya un elemento de seguimiento que nos garantiza que todo se vaya cumpliendo.¿Ha variado MRW sus proyectos a causa de la crisis?No. Y, precisamente, este momento justifica aún más la orientación que le estamos dando a la compañía, tanto a nivel de gestión como también en nuestra relación con las franquicias y con el mercado.MRW era muy operativa y el mercado nos define como referente en calidad, con un alto nivel de fidelización de los clientes. El plan estratégico mantiene esos valores, pero hace un viraje para atender más la demanda. Estamos activando sensores para tener nexos de comunicación mucho más sólidos y fiables y buscar una orientación más comercial, aplicando políticas de marketing.La crisis es algo pasajero y no puedes pensar que va a durar siempre. Por eso, mantenemos todas las inversiones en tecnología y en formación y protegemos la retención del talento. Incluso hay un objetivo, que es la internacionalización en 2011, respecto al cual no hemos frenado el ritmo.¿La crisis justifica aún más la internacionalización?En 2008, la facturación de MRW en España bajó un 4%, pero en Venezuela crecimos un 36%. Eso justifica la internacionalización, que es una dirección que tenemos que adoptar nosotros y muchas otras empresas si lo que buscas es el equilibrio y la sostenibilidad. Si te quedas en un único mercado, concentras mucho el riesgo. A nivel grupal, en 2008 crecimos entre un 2 y un 3%, pero si sólo estuviéramos en España habríamos bajado un 4%. Por tanto, la internacionalización enriquece.Y creemos que donde las compañías españolas tenemos oportunidades verdaderas es en Latinoamérica. De hecho, España es el puente de Europa hacia Latinoamérica y eso habría que aprovecharlo, incluso políticamente. Se tendría que vender más. ¿Por qué Latinoamérica?Para internacionalizar tienes todo el mundo, pero hay que aplicar el sentido común e ir donde, a priori, más lazos de conexión puede haber. Hay países en los que no te entienden, que son culturalmente distintos. Y no es el caso de Latinoamérica. Nuestro objetivo es consolidarnos como líderes en el transporte iberoamericano y, para ello, necesitamos un posicionamiento fuerte en Latinoamérica.Estamos presentes en Portugal y en Venezuela, pero en 2011 empezaremos nuestra internacionalización a través de adquisiciones.Cuando mi padre empezó la internacionalización lo hizo con un pico y una pala y eso más complicado y más lento, y con mayor desgaste de equipos. Se hizo así porque no había recursos. Pero hoy por hoy nuestro business plan es atractivo para cualquier empresa.¿Qué modelo de empresa quieren implantar fuera?Queremos ser una empresa muy adaptada a la demanda local. Ya lo hacemos en Venezuela, donde los servicios en poco se asemejas a los de España. Nuestro sistema de franquicias nos permite esta adaptación porque percibes el pulso del mercado de forma directa.Nuestro modelo no es conectar las principales capitales del mundo, sino ofrecer a la demanda local soluciones de courier adaptadas, conectando las poblaciones del país. Vamos a por el mercado del país, no a un mercado más internacionalizado.Este es nuestro valor diferencial porque los grandes operadores no actúan con este sistema de franquicias.¿Qué país será el primero?Llevo más de un año viajando por allí y hay países muy interesantes. Por prioridades, escogería Colombia, Perú y, después, Chile.¿Qué otras líneas tiene el plan estratégico?Estamos orientando MRW hacia un mayor posicionamiento, a vitaminar al franquiciado, en especial a los pequeños. La franquicia óptima no es ni la grande, a la que tenemos que ayudar a que divida, ni la pequeña, a la que hay que ayudar para que llegue a franquicia media. Por eso estamos desarrollando herramientas de marketing, comerciales y tecnológicas para consolidar las franquicias pequeñas y hacerlas más rentables, más competitivas en su zona.Las franquicias localizadas en poblaciones pequeñas no compiten con grandes operadores, como las de Madrid o Barcelona, lo hacen con transportistas locales que pueden no ser muy conocidos pero que tienen su nicho en el mercado en el que trabajan.Hemos detectado que es importante consolidar las franquicias pequeñas con una tipología de servicios sofisticada para poder conseguir que ganen cuota de mercado en esa población.¿Qué previsiones maneja la compañía para este año?Las previsiones para 2009 son descender entre un diez y un 14% en facturación en España. A nivel de grupo, igual podemos lograr los mismos resultados que en 2008, con el crecimiento de Venezuela y Portugal.En cuanto a servicios, ¿se van a lanzar nuevos productos para que las empresas puedan reducir costes?Hemos creado un área de innovación y activaremos canales de comunicación con la franquicia para descifrar y materializar servicios acordes a la demanda. No tenemos problemas en adaptarnos a algo que confiamos que será rentable a futuro. A mediados de este año o después del verano podemos innovar con nuevos servicios. Hay que dar respuestas on time y vamos a ser muchísimo más flexibles.MRW Logística se ha centrado en logística inversa y compleja. ¿Es esto el futuro?Sí. El e-commerce está creciendo mucho. En 2008, lo hizo entorno a un 40%. Todo este entorno está detectando a MRW como el operador que garantiza una buena logística y nos están posicionando como un referente en e-commerce.Tenemos clientes muy importantes en el sector que valoran la rapidez y eficiencia en el transporte, porque la entrega va muy ligada a su core business y, si el cliente no está satisfecho, las consecuencias son muy malas. Por eso, prefieren pagar algo más por un servicio que les asegure la calidad.Dentro de las empresas de e-commerce que tienen estos crecimientos, cada vez tenemos más clientes. Para 2009, la previsión de crecimiento de MRW Logística está entorno al 20%.¿Qué posición ocupa MRW en el mercado?Llevamos muchos años donde se nos reconoce por nuestra responsabilidad social corporativa, pero el mercado, hoy por hoy, no nos interpreta como lo líderes que somos. Somos líderes en el transporte urgente español y estamos muy bien posicionados en Portugal y Venezuela, con 1.370 franquicias, cuando nuestros competidores tienen 300 o 400 franquicias.Quizás hemos sido un líder silencioso y ahora nos toca reafirmarnos y parte de nuestra orientación estratégica va a ser activar políticas de marketing más precisas, darnos a conocer de otra forma, sin bajar la intensidad de la responsabilidad social pero buscando un complemento donde se nos reconozca esta posición.El perfil del director generalNacido en Barcelona en 1974, Francisco Martín Villanueva es licenciado en Alta Dirección de Empresas, Marketing y Relaciones Públicas. Ha cursado el máster en Business Administration, es diplomado en Empresariales y cuenta con un postgrado en Comunicación de Empresas por la Universitat Autònoma de Barcelona, además del Programa de Dirección General PDG del IESE.El, desde diciembre, director general de MRW, empezó a trabajar en la compañía en 1994.Entre sus logros en la empresa, destaca la creación del servicio MRW Mascotas, primer y único servicio especializado en el transporte urgente de mascotas bajo supervisión veterinaria.Además de su cargo en MRW, Martín Villanueva es miembro del consejo de administración de la Corporación Inversud y ha ocupado cargos de responsablidad en diferentes asociaciones.