Rui Marques recibe a Diario del Puerto justo al día siguiente de haberse hecho oficial su nombramiento como nuevo director general de GXO para España y Portugal. Regresa así el directivo a España tras un breve y fructífero paso por la compañía en Francia y con la ambición intacta.
madrid. Desde los amplísimos ventanales del despacho del nuevo director general de GXO se divisa en primer plano el centro financiero de Madrid, con el complejo de las Cuatro Torres elevando sus mástiles a lo más alto, justo el nivel sobre el que Rui Marques quiere acelerar el desarrollo del gigante del contract logistics GXO, con el objetivo de doblar el tamaño de la compañía en apenas seis años.
¿Cómo afronta esta segunda etapa al frente de la dirección para España y Portugal de GXO?
Con la misma ilusión que en 2011 y como una misión para la cual hay que tener una buena visión y saber claramente dónde queremos llegar. Vuelvo a un lugar conocido con un equipo reforzado y altamente motivado.
¿Cómo ha sido la experiencia en Francia?
Ha sido muy buena, dentro de la complejidad del mercado francés. Es un mercado demandante, con una cultura más difícil que la nuestra en cuanto a logística contractual y en una Francia en transformación. Es una de las plazas más difíciles en Europa para nuestro sector.
“Lo principal es crecer de forma orgánica mínimo un 8% y esperemos que por encima del 12% de forma consecutiva en los próximos cinco años”
¿Y con qué España se encuentra en este regreso?
Yo he seguido viviendo en España en este tiempo, viajando de lunes a jueves a París. No he perdido por tanto el contacto con una España en transformación y con importantes cambios en la legislación laboral, que tienen impacto en nuestro modelo de gestión, en nuestro modelo de organización y en nuestra cuenta de resultados. Es un mercado cambiante que ha cogido un reconocimiento muy grande a partir del COVID y donde los actores de e-commerce requieren de una organización distinta a la que hay que responder.
¿Cuáles van a ser sus prioridades de gestión?
Nuestras prioridades son bastante sencillas: el mantenimiento del servicio y tener clientes satisfechos, con relaciones contractuales duraderas para poder construir juntos. Lo mismo con nuestros empleados. Por eso es muy importante nuestro Plan Estratégico, que estructura nuestra posición frente a los clientes, estructura nuestra posición con nuestros empleados y sobre todo estructura una filosofía de compañía de tal forma que seguimos queriendo ser reconocidos como best place to work y seguir atrayendo y formando talento.
“La logística puede ser un acelerador, la logística es un hecho diferencial y la logística es el brazo armado de tu política comercial”
¿Y el crecimiento?
El crecimiento es el mejor remedio para todos los fallos organizativos que se puedan producir. Con crecimiento todo se ve mejor. Por eso mi misión es crecer.
¿Y su ambición?
Doblar el tamaño de GXO en los próximos 5 ó 6 años, en personal y en facturación. Para ello es fundamental, primero, retener nuestros clientes e intensificar la presencia en nuestros principales mercados que son la logística alimentaria, el e-commerce, textil y el retail. Hay que enfatizar en estos verticales.
¿Será suficiente?
No. Tenemos que añadir nuevos verticales en los que por nuestro saber hacer podemos ofrecer altas prestaciones. Uno de ellos es el sector de la automoción. Al final, hay muchos sectores donde ya tenemos una presencia y donde vemos que podemos construir. Ejemplo también es el sector de la higiene y la belleza.
Otro ámbito es crecer en el sector del transporte y de la distribución para con ello integrar mejor los servicios a nuestros clientes.
Esto nos ayudará a mantener el rumbo y a crecer anualmente como mínimo un 8%, apostando también por ampliar nuestra presencia geográfica pues estamos demasiado centrados en Madrid y Barcelona y en este objetivo es importante ampliar nuestra presencia en Portugal.
¿Con qué herramientas quiere implementar GXO esta estrategia?
Nosotros no haremos nada que no tenga una carga de automatización o de innovación importante, que tenga recorrido de mejora continua.
También queremos apostar por aquellas empresas que hoy tienen una logística integrada y que pueden tener interés en tener una logística subcontratada. Y dentro de la subcontratación hay una palanca muy importante que es la de la innovación y la mejora continua.
Estas empresas tienen una cultura de logística internalizada pero cuando las cosas se complican cada uno se tiene que enfocar en su negocio principal y lo nuestro es la logística contractual.
Pero si se defiende la logística como una pata fundamental del negocio...
El cambio de paradigma en el consumo hace que todos se tengan que replantear su cadena de suministro: o bien porque pierdes mercado frente a la marca blanca, o bien porque el tiempo de respuesta exigido es cada vez más corto, o bien por la evolución del e-commerce... Te tienes que replantear la cadena y nosotros estamos aquí para dibujar ese tipo de cadenas, para redefinir la cadena de suministro, desde la externalización, la automatización, la consolidación o compartiendo espacios y servicios con otras empresas por vías como la codistribución o la cogestión, una estrategia que debemos tener muy en cuenta.
Pero en este mismo sentido, la logística se considera cada vez más como un factor diferenciador, lo cual no encajaría en esa apuesta por “compartir” la logística.
La logística puede ser un acelerador, la logística es un hecho diferencial y la logística es el brazo armado de tu política comercial. Pero si compartir logística me ahorra costes que puedo destinar a mejorar el propio producto, ya veremos como compartir se convierte en algo importante. En este sentido, somos una empresa con una mentalidad y un discurso claro: di lo que haces, haz lo que dices y hazlo deprisa.
“Nosotros no haremos nada que no tenga una carga de automatización o de innovación importante y que tenga recorrido de mejora continua”
¿Cuál es la capacidad inversora para acometer esta estrategia?
Tenemos la capacidad de nuestra ambición. Cada proyecto se determina en función del tamaño del contrato y no tenemos problemas de capital, teniendo en cuenta que trabajamos con clientes muy potentes.
Luego el capital compite con otros proyectos a nivel interno y nuestro trabajo es optimizar los proyectos y maximizar el retorno. Esto lo hacemos francamente bien.
¿Cómo compatibilizar el avance de la automatización con la apuesta por el crecimiento en la plantilla?
Hay dos ámbitos. Uno es el de los centros que arrancan de inicio con automatización, con un personal asignado que crece conforme crece el centro, dictando la máquina el crecimiento y la capacidad total; y otro son los centros que vas transformando, donde no hay repercusión negativa en el empleo porque mejoras la calidad del trabajo de los empleados y transformas el talento requiriendo otros perfiles al tiempo que vas refrescando la plantilla de manera natural, dentro de procesos largos.
Al final se mejora el talento global de la operación, se mejora el compromiso del trabajador, mejora la seguridad, mejora el confort y mejora la satisfacción.
¿Valoran la posibilidad en España del crecimiento inorgánico?
Esta es una posibilidad que siempre tenemos. Son decisiones estratégicas que se toman a nivel de grupo y es una palanca de crecimiento que podremos usar en el momento que pensemos que será un acelerador.
Lo principal es crecer de forma orgánica mínimo un 8% y esperemos que por encima del 12% de forma consecutiva en los próximos cinco años y si necesito ayuda porque representa una oportunidad o añade un nuevo vertical o incorpora un gran equipo de gestión, pues lo propondremos. Esto se trata de crecer, pero de crecer de forma ordenada con las personas adecuadas y los equipos integrados y alineados con la misma visión. Para poder crecer un 12% tienes que tener unas operaciones excelentes.
GXO iberia en cifras
GXO Iberia, empresa líder tecnológica, ofrece servicios logísticos de valor añadido, enfocados en la automatización y la innovación de procesos en el ámbito del almacenaje y la preparación de pedidos; distribución y gestión de transporte; devoluciones y logística inversa; e-commerce / e-fulfilment; y centros de temperatura ambiente y controlada.
+Facturación 2023: 290,2 millones de euros (56% e-commerce).
+Facturación 2022: 274,5 millones de euros.
+Número empleados: 8.500.
+Número de centros operativos: 50.
+Superficie logística: Más de 1,5 millones de metros cuadrados, la mayor superficie logística de un operador en España.
“Somos una logistic tech company”
¿Cómo están gestionando en GXO la innovación ante las numerosas y diversas tecnologías, soluciones y servicios que se despliegan en el mercado?
En GXO tenemos dos grandes tipos de proyectos. Por un lado están los proyectos que llamamos de automatización, proyectos gestados desde el inicio, que se gestionan desde cero, con un tiempo muy largo de planificación en colaboración con integradores, con inversiones masivas y contratos a muy largo plazo.
Luego están los proyectos que a nosotros más nos gustan que son los que ya están en curso y en los que cabe innovación, tecnología adaptativa, cambios de procesos donde robots y cobots pasan a convivir con personas y pasan a hacer tareas repetitivas que elevan el nivel de calidad del servicio y la satisfacción de los trabajadores. Aquí, el desembarco de capital es progresivo y la relación con el cliente se refuerza.
La clave de todo esto es que en GXO tenemos un departamento de innovación a nivel mundial centralizado, donde disponemos de un catálogo de innovación de todo tipo de soluciones garantizadas, testadas, disponibles e integradas con nuestros sistemas. Esto nos permite estar seguros, ofrecer un producto conocido y que la implementación y aplicación será eficaz y eficiente. Al final somos una “logistic tech company”.
Dilatada y fructífera trayectoria
Rui Marques, portugués de nacimiento e ingeniero Industrial de formación, prosigue a sus 60 años con este nuevo nombramiento en GXO una dilatadísima carrera en el ámbito de la gestión logística.
Marques venía ocupando hasta la fecha el cargo de director general para Francia de GXO, a donde llegó tras ejercer el mismo cargo en España entre 2021 y 2023.
Rui Marques había asumido esta posición a raíz de la creación de GXO tras el proceso de segregación a partir de XPO Logistics, donde fue director general Iberia de Logistics Solutions entre 2015 y 2021, así como director general de XPO Logistics Europe entre 2009 y 2015.
Antes de unirse a XPO, trabajó como consejero del presidente para el Grupo Balearia, centrándose en adquisiciones importantes y la integración del sector de transporte de pasajeros en Francia, España y Marruecos. Previamente, ejerció durante tres años como CEO de Compañía Trasmediterránea, donde estaba a cargo de los envíos, transporte y logística y servicios externos y de apoyo. Anteriormente en su carrera, Marques ostentó el puesto de director general Ejecutivo para Hays Logistics Europe y director general de Salvesen Logistics Iberia.
