Carmen Amador fue la primera mujer que ostentó una dirección general en el Grupo Pérez y Cía., suma una experiencia profesional en el sector de más de 27 años y lo que le queda... porque Amador no aminora la marcha. Le encanta su trabajo y los retos que se le presentan cada día tras la apuesta de la compañía por su centralización, la verticalización de productos y la fusión con Martico.
Valencia. Carmen Amador recibe a Diario del Puerto en su despacho de Ingeniero Manuel Soto de Valencia. En una agenda repleta, nos hace hueco para hablar de su carrera profesional y de los proyectos en los que MPG Logistics está inmersa.
En un escenario internacional como el actual, ¿cómo ve el mercado?
Le diría la frase típica de que el mercado es muy convulso, pero ¿cuándo no lo ha sido?
Toda mi trayectoria profesional ha sido como una montaña rusa. Cuando no ha sido la crisis de 2007-2008 que me pilló de pleno, ha sido el Canal de Suez, el COVID, el Mar Rojo... Y ahora estamos con las nuevas alianzas, Gemini, ETS, etcétera.
Está claro que las crisis mundiales nos van a afectar de alguna manera, pero, para mí, un mercado en turbulencia significa también un mercado de oportunidades. Me encanta encontrar el hueco, encontrar las oportunidades. Preparémonos teniendo un plan A y un plan B.
Sobre la fusión con Martico: “Nosotros somos muy dry y algo reefer; ellos son muy reefer y poco dry. El match es importantísimo”
¿No le preocupa la actitud de Estados Unidos que penaliza el comercio y afecta a la carga?
En este caso mi visión es más global. No me sitúo en España. Tenemos la suerte de tener muchas oficinas (y a futuro ya sabe que con la nueva fusión vamos a tener muchas más) lo que nos permite no quedarnos en un país.
También hay que esperar a ver si llega la sangre al río. Mire a México, Canadá, Colombia... al final han llegado acuerdos y todo sigue para adelante.
Si Estados Unidos decide comprar menos aceite de oliva, por ejemplo, tenemos muchos otros países para trabajar el mercado con Estados Unidos. O podemos buscar mercados más emergentes, que trabajamos menos, y empezar a buscar iniciativas por aquí. Es decir, las crisis siempre van a estar, si no es en un país es en otro. Por suerte, nosotros tenemos una presencia a nivel mundial interesante, tanto como Grupo Pérez como Grupo MPG, y con la fusión con Martico, muchísimo más.
¿Que un pilar me falla? Buscaremos otras opciones. A lo mejor falla el marítimo, pero de repente se abre el mundo del consolidado o se abre el mundo del cross-trade, con clientes españoles que empiezan a hacer, no sé, India-Estados Unidos... Al final, el mercado mundial se mueve en todas las direcciones.
Y aprovechando que ha mencionado la fusión, ¿nos puede avanzar cuáles serán los siguientes pasos?
No le puedo contar mucho porque estamos en un periodo de due diligence y demás, pero la fusión entre MPG y Martico, para nosotros, vuelve a ser un mundo de oportunidades.
MPG ya empezó hace unos años con el grado de especialización en la carga reefer, quizá más perecedero, pero hemos abierto este año un nuevo vertical de pharma (vamos a verticalizar más productos) y vamos a especializarnos en mercancías, en productos, para añadir valor.
“En la especialización es dónde podemos aportar valor. Especializándonos, formándonos y haciendo que ese valor sea una realidad. Sí, somos transitarios, pero somos especialistas en logística. ¿En qué productos? Pues en tantos como podamos ir desarrollándonos. Esa es la meta”
Tenemos que ser mucho más de lo que somos, formarnos mucho más para ser especialistas, hacer al cliente un traje a medida, entender que quiere y, de alguna manera, zambullirnos en ese know-how de su producto. Saber los puntos fuertes y débiles y trabajar por ahí. Somos transitarios pero no sólo movemos cajitas, queremos saber lo que pasa detrás de esa cajita.
Y con Martico ganamos todos. La parte más positiva es el grado de especialización de Martico en el congelado y su presencia en más de 20 países; porque nos da una visión y una presencia a nivel mundial brutal. Por no hablar de los volúmenes que entre ambos juntamos o la presencia global de uno y otro ya que, salvo en dos países, en los demás no coincidimos.
“Las crisis mundiales nos van a afectar, pero, para mí, un mercado en turbulencia significa también un mercado de oportunidades”
Unión de sinergias realmente...
Sí, nosotros somos muy dry, algo reefer; ellos son muy reefer, poco dry... Es lo que dice: el match es importantísimo.
Y en el futuro, ¿ve nuevos desafíos?
Siempre (sonríe). Esto me encanta, me encanta mi trabajo, me encanta el sector, me encantan los retos y los desafíos; y esta fusión para mí es una cantidad de oportunidades... mi cabeza va loca.
“Un mercado en turbulencia significa también un mercado de oportunidades. Me encanta encontrar el hueco, encontrar las oportunidades. Preparémonos teniendo un plan A y un plan B”
¿Cómo han terminado el 2024? ¿Se cumplieron los objetivos?
Hemos terminado muy bien. Nuestros presupuestos u objetivos son, por supuesto, alcanzables, pero siempre me gusta poner un reto, un “vamos a exigirnos un poquito más”. No me gusta nada estar en la zona de confort, prefiero buscar objetivos y retos nuevos. Y la verdad es que ha sido un poco arriesgado porque pensamos en nuevos productos, verticales y mercados.
Y este año ha sido el del cambio en MPG. Estamos en un proceso de centralización y verticalización, donde lo que hacemos es pasar a una centralización de sistemas, de procesos, de estandarización, donde las oficinas como tal son satélites donde hay personas pero que trabajan en equipos conjuntos.
Hemos verticalizado productos. Para nosotros el general forwarding, por ejemplo, incluye el marítimo export, marítimo import, FCL, LCL. Tenemos un producto aéreo, un producto tanques, un producto reefer, un producto Península Canarias y demás.
Y cada producto tiene un responsable vertical. No existen como tal las figuras de los directores, son responsables de verticales, y todo esto con la idea de ser mucho más especialistas y con una visión mucho más global. Salimos de la parte local para ser globales.
¿Y este reto lo han conseguido?
Sí, el reto terminó en diciembre. Todo lo que son los procesos y demás está terminado y lo hemos puesto en marcha en enero, que era la idea.
Y a nivel volúmenes y datos económicos, pues hemos llegado al presupuesto, que era importante, llegar y superarlo. Estamos contentísimos porque era un año complicado.
Y luego el siguiente reto ha sido llegar a un acuerdo de fusión con Martico. Con lo cual, objetivos para nosotros cumplidos.
¿Y para el 2025?
Pues hacer realidad todo lo anterior, ver cómo se establece el nuevo sistema y cómo va rodando. En la especialización es dónde podemos aportar valor. Especializándonos, formándonos y haciendo que ese valor sea una realidad.
Al final somos transitarios, sí, pero somos especialistas de la logística. ¿En qué productos? Pues en tantos como podamos ir desarrollándonos. Esa es la meta.
“No me gusta nada estar en la zona de confort, prefiero buscar objetivos y retos nuevos. Y la verdad es que ha sido un poco arriesgado porque pensamos en nuevos productos, verticales y mercados”
¿Hay algún mercado que destaque?
Sí, este año para nosotros es el pharma. Estamos, por supuesto, con el reefer, etc. pero le diría que estamos apostando mucho por pharma y alimentación.
Tenemos la suerte de estar en un grupo en el que ya no sólo es MPG, es que tenemos el apoyo de Copitrans para el transporte, de Carmar para las islas y parte de grupaje, la especialización y la distribución hasta la última milla. Tenemos almacenes. Es decir, tenemos una cobertura a nivel Grupo que nos permite poderlo gestionar, así que, ¿por qué no especializarnos en eso si lo tenemos todo dentro de casa? Así las sinergias dentro de casa crecen, que también es la idea.
“Si ese apoyo familiar no hubiera existido yo me hubiera quedado en mi casa”
¿Hay más mujeres hoy en el sector que cuando comenzó a trabajar? ¿Hay barreras que limitan la llegada del talento femenino?
Sí que hay más mujeres en el sector. Recuerdo que, hace 25 años, cuando iba a las misiones comerciales de los puertos, prácticamente era la única mujer.
¿Barreras? Nuestro sector ha ido evolucionando. Era un sector muy masculino pero he visto una evolución a lo largo de estos años. El papel de la persona se ha puesto en valor, independientemente de ser hombre o mujer.
Y sí, esto lleva sacrificios. Tengo tres hijos y el mayor tiene 25, con lo cual, imagínese los años que llevo viajando, y viajando a un ritmo importante. A veces, me digo: ¿cómo los he criado? ¿Por Skype? O cuando tienes un hijo enfermo... Aquí es donde a veces nosotras mismas nos ponemos el límite. En mi caso, tenía un marido (y una familia) que se quedaba y muy a gusto. Si ese apoyo familiar no hubiera existido yo me hubiera quedado en mi casa; pero, si te gusta el trabajo y tienes el apoyo de la empresa y, lo más importante, de tu familia, entonces no se hace tan difícil.
¿Qué papel juegan los Planes de Igualdad en el impulso de las mujeres dentro de las empresas?
Las empresas somos más conscientes de que hemos tenido a las mujeres en un punto en el que “como son madres, no van a querer” y no se preguntaba. Ahora esa lanza se ha roto. Dentro de nuestro Grupo, por ejemplo, tenemos un plan de carrera voluntario con formación específica.
No me considero para nada feminista me considero persona que cree en las personas independientemente de que sean mujeres u hombres. Y cuando hay mujeres que tienen una vocación de desarrollo, una ambición profesional, apostamos por ellas.
Ya se ven mujeres mucho más atrevidas; hemos pasado del rol de me quedo en casa con mi hijo. Ahora las conciliaciones ya no son solo de la mujer. Creo que la mayoría de las empresas están muy concienciadas. Entonces, ¿de qué depende? Pues precisamente de esto, de que se vaya normalizando que cualquier persona diga: quiero seguir creciendo, formándome, tener retos y que la empresa crea a mí y me de la oportunidad.
Cada vez somos más mujeres, ¿cuántas veces hemos visto que haya cinco presidentas en autoridades portuarias? Se habla de estibadoras, prácticas, chóferes mujeres...
¿Cuántas mujeres lideran departamentos en MPG?
Pues tenemos a la directora regional de Tenerife y de Las Palmas, a la responsable de Aduanas de todo el Grupo, a la responsable de marketing y comunicación, a la responsable del vertical Cuba, a la directora general de Colombia, etc. En MPG estamos bastante equilibrados entre hombres y mujeres, un 51% y 49%, respectivamente, diría yo.
¿Grupo Pérez lleva tiempo apoyando la igualdad?
Sí, hace muchísimo. Antes de la obligatoriedad teníamos varios programas de calidad, compliance, igualdad, etc. El Grupo, que es del año 1853, es bastante pionero en este tipo de cosas. Además, la nueva alta dirección que tenemos es joven, está en el mundo y ve que la realidad es esta.
Grupo Pérez tiene más de mil personas en el equipo y hay muchas directivas. Esto no es desde hace dos días, la filosofía lleva muchos años en el grupo: ¿Es una persona válida, apta para el puesto, quiere, se motiva y tiene una perspectiva clara del negocio y lo que conlleva? Fenomenal, apuesta por el puesto y el Grupo le dará la oportunidad.
“Fueron mis compañeros quienes propusieron mi nombre como directora general”
¿Cómo se sintió cuando la nombraron General Manager de MPG Logistics?
La verdad es que me sentí muy bien. Entré, en 2011, en Pérez para llevar América. En unos meses, me nombraron directora de Valencia; luego directora de Valencia y Madrid; y, en 2015, surgió la oportunidad de la dirección general. Fueron mis compañeros, los directores de oficinas, quienes propusieron mi nombre; así que cuando me nombra Pérez me siento fenomenal. Era una oportunidad brutal para seguir desarrollando el proyecto.
¿Lo vio como un desafío o como un proceso orgánico de la Organización?
Un desafío, porque yo había estado en la parte consignataria toda mi vida, nunca había estado en el lado oscuro, que lo llamo yo, en el lado del transitario. Estaba acostumbrada a división consignataria, el barco va del punto A al punto B; y la parte transitaria es ¡viva la imaginación! Puedes hacer lo que consideres. Punto A y punto B no son siempre los mismos y las posibilidades de crecimiento son brutales.
Además, había muchísimo por hacer. Teníamos oficinas en España y una oficina fuera de España, pero veía que había una necesidad de cambio importante, de expansión y de cohesión entre los equipos de las distintas MPGs. Por otro lado, la relación con la alta dirección del Grupo tenía que ser muy directa y eso para mí era un desafío total.
¿Y qué le gustó de esa parte transitaria?
Que hay que encontrar el negocio, ver dónde está la parte más interesante, que podamos desarrollarla y darle vida. Con un buen business plan presentado y defendido (afortunadamente en esta casa escuchan mucho y las ideas encima de la mesa son siempre bienvenidas), te dan alas y ya tienes un punto más donde seguir creciendo. No hay límites. A mí eso, poder decir esto no se acaba, mañana más, ¡me encanta!
¿Recuerda cual fue la primera decisión que tomó cuando asumió ese nuevo rol?
La primera decisión que tomé fue hacer un comité de MPG para reunirnos, hablar de que, soy Carmen, que he sido unos años vuestra compañera, y ahora voy a ser vuestra directora general y creo que las cosas que he visto que me han gustado menos, hay que empezar a cambiarlas. Así que lo primero fue hacer un comité de dirección de MPG para sentar las bases de lo que queríamos que fuese el MPG de futuro. Se acabaron los reinos de Taifas, esto es política común, ponemos las ideas en común, consensuamos, discutimos, debatimos y, al final, nos levantamos de la mesa con una idea clara, todos.
Prueba y error
Licenciada en Derecho en Valencia, Carmen Amador se especializó en Derecho Marítimo y Negocio Marítimo en ICADE y en Derecho Marítimo y Seguros. “Y estando en Londres me llamaron de AM Condeminas”, detalla. Después llegó su pasó por MILS y Deep Sea Shipping, hasta que se incorporó BDM America MPG Logistics en 2011. En 2015 asumió la Dirección General de MPG Logistics (Pérez y Cía. Group).
Pero ¿nunca ha ejercido de abogada?
No, nunca. Siempre he sabido que me gustaba mucho más la parte internacional que la de ir al juzgado. Me gusta más la parte de desarrollo, comercio exterior, derecho internacional y las empresas, por eso, al final, acabé en el Derecho Marítimo, que me encanta.
¿Conocía el sector marítimo antes de ejercer en él?
En realidad, no. La verdad es que mi familia ha tenido cierta relación con la parte logística de transporte, pero, en mi caso, fue por un hermano que me comentó la oportunidad de desarrollarme en este sector.
Me gustaba la parte de la empresa y el puerto de Valencia estaba muy desarrollado y a nivel internacional también. Así que empecé a investigar un poco acerca de lo que era el Derecho Marítimo, las salidas que tenía y el negocio marítimo y me encantó. Fue prueba-error (sonríe).
Fusión
El pasado mes de diciembre Grupo Pérez y Cía. confirmó que había alcanzado un acuerdo estratégico para integrar una parte de sus empresas logísticas con el Grupo Martico Reefer Solutions, con el objetivo de crear un nuevo grupo logístico líder a nivel internacional. Las empresas del Grupo MPG Logistics, Carmar Soluciones Logísticas, Carmar Servicios Marítimos y Copitrans se incluían en este acuerdo como protagonistas de esta fusión. En la imagen, de izquierda a derecha, Damian Kutnowski, CCO de Martico Reefer Solutions; Gonzalo Pérez-Maura, CEO del Grupo Pérez y Cía.; Carmen Amador, directora general del Grupo MPG; José Manglano, presidente de Martico Reefer Solutions; y Javier Ferrer, presidente Ejecutivo del Grupo Pérez y Cía.
